Varsling er et minefelt for kommunikasjon
Varsling mot ledere øker i omfang og blitt et verktøy for å si ifra – og noen ganger for å si imot. For kommunikasjonsrådgivere er dette et minefelt.
Leif Iversen, seniorrådgiver i Nucleus.
Når lederen havner i søkelyset, må du både håndtere eventuell mistillit og mediedynamikk – og samtidig forholde deg til det ubehagelige spørsmålet: Hva hvis varslingen er reell? Eller er det motstand mot endring?
Dette er ikke en hypotetisk øvelse. Dette skjer nå.
Varsling mot ledere har økt markant etter lovendringen i arbeidsmiljøloven i 2017 og Høyesterettsdommen i 2023. I den dommen ble en intern e-post fra en tillitsvalgt i Nortura ansett som et varsel – uten at det var formelt varslet. Terskelen for hva som defineres som varsling er nå lav. Og som rådgiver må du ta høyde for at neste varsel kan komme mot din leder – uansett hvor ryddig og godt likt vedkommende måtte være. Den nye virkeligheten er tydelig: Flere varslingssaker handler nå om lederstil og endringsprosesser – ikke nødvendigvis lovbrudd. Sakene mot lederen av Arbeidstilsynet og lederen for Konkurransetilsynet illustrerer dette. I begge tilfeller eksploderte mediestøyen, og spørsmålet ble raskt ikke om det hadde vært feil – men hvordan ledelsen svarte.
To sannheter – og ett dilemma
Varsling er avgjørende for å beskytte ansatte mot skadelig adferd og maktmisbruk. Punktum. Vi må likevel tørre å si det høyt: Varsling kan også brukes taktisk. Som våpen mot upopulære beslutninger. Som brems mot endring. Som maktmiddel i interne maktkamper. Dette dobbelte ansiktet ved varsling gjør rådgiverrollen krevende. Du må samtidig sikre tillit til prosessen, vise respekt for varsleren, og støtte en leder som kanskje er både urettferdig rammet og uforberedt på situasjonen. Det er ingen enkel balansegang – men det er her du som kommunikasjonsrådgiver gjør din viktigste jobb.
Du får ikke tid til å tenke lenge når det skjer. Så tenk nå.
Når lederen får beskjed om at det foreligger et varsel, går pulsen opp. Noen går rett i benektelse. Andre blir stille. Begge deler er oppskriften på krise. Din jobb er å skape ro, og samtidig sette handling bak ordene: Dette må vi ta på alvor – med én gang. Ikke etter neste styremøte. Ikke når advokatene har lest gjennom. Nå. Du må være den som sier: Stopp. Pust. Ikke snakk før du vet hva du vil si – og hvorfor. Hjelp lederen med å finne riktig tone, ikke bare riktige ord. En leder som sier: «Jeg vet ikke alt ennå, men jeg ønsker full klarhet og vil bidra til en åpen prosess», fremstår ansvarlig. En som sier: «Dette er et angrep og handler bare om motstand mot endring», fremstår som blind. Selv om det kanskje er sant.
Varsling som symptom på dårlig endringsledelse
Mange varslinger skyldes ikke maktmisbruk – men opplevd maktesløshet. Når endringer kommer raskt og uten forankring, føler folk seg overkjørt. Noen reagerer med frustrasjon. Noen går til tillitsvalgte. Andre varsler. Som rådgiver må du tørre å stille spørsmålet: Er dette egentlig en varsling – eller et rop om å bli hørt? Det betyr ikke at du skal avvise varslet. Men det betyr at du må forstå det dypere. For hvis problemet egentlig handler om manglende endringskommunikasjon, hjelper det ikke å si de rette tingene i pressemeldingen. Da må du ta grep tidligere, i strategien – i kulturen.
Varsling er følelse, tillit og retning
Varsling er aldri bare en HR-prosess. Det er et relasjonelt jordskjelv. For alle som ser på. De ansatte vil vite hva som skjer. Og de vil vite det fra sjefen på toppen – ikke gjennom ryktet på pauserommet eller en spekulativ nyhetssak. Men hva sier lederen – og til hvem?
Varsling er aldri bare en HR-prosess
Her er din viktigste manøver: skill knivskarpt mellom intern og ekstern kommunikasjon.
Intern kommunikasjon handler om å bevare psykologisk trygghet. Ansatte må vite at saken tas på alvor, at de involverte ivaretas, og at organisasjonen står støtt. Ekstern kommunikasjon? Der handler det ikke om detaljer. Det handler om troverdighet. En kortfattet uttalelse som: «Varslingen behandles i tråd med våre rutiner. Vi har tillit til prosessen og ønsker å bidra til en ryddig avklaring», kan være alt du trenger – hvis det sies tidsnok og med riktig tyngde.
Du er ikke kommunikatør. Du er maktmekler og tillitsmed.
I en varslingssak handler alt om makt: Hvem har den? Hvem utfordres? Hvem blir trodd?
Din rolle er ikke å velge side – det er å sikre at prosessen fremstår legitim og tillitsvekkende. Det betyr at du må bistå lederen med å kommunisere åpent, men uten å dømme. Du må skjerme organisasjonen fra panikk – men ikke fra sannhet. Og du må være modig nok til å si: Denne saken kan være både reell og strategisk. Vi må håndtere begge deler.
Varsling er ikke bare et verktøy. Det er et speil.
Varsling speiler kulturen. Tilliten. Kommunikasjonen. Som rådgiver har du ikke kontroll over alt – men du har kontroll over hvordan du hjelper lederne til å møte det som kommer. Du kan bidra til at det ikke handler om ansiktsreddende forsvar – men om ledelse. I stadig større grad må både et styre og ledergruppen forberede seg på at varsling kan komme. Du kan bidra med varslingskunnskap og varslingskompetanse. Har de trent på rutinene er det ikke sikkert virksomhetene trenger å koble på advokater og konsulenter, som noen ganger kan både forlenge og fordyre prosessen.
Og du kan være den som minner dem på at dette handler ikke bare om én sak. Det handler om hvem selskapet og ledelsen fremstår som når det virkelig gjelder.