Syretesten på åpenhet

Skrevet av

Audun Farbrot, fagbokforfatter og fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI. Han er fast blogger på PR-prat.

Mange organisasjoner, både private og offentlige, bekjenner seg til åpenhet som en grunnleggende verdi. I sin kommunikasjonspolitikk har for eksempel Staten nedfelt åpenhet som den første av fem grunnleggende prinsipper for kommunikasjon: "I sin kommunikasjon med innbyggerne skal staten være åpen, tydelig og tilgjengelig".

Å være åpen, ærlig og transparent, er en investering i tillit og godt omdømme, både blant egne ansatte og interessenter utenfor virksomheten. Det er også hva samfunnet forventer av våre ledere og organisasjoner.

Ledere og kommunikasjonsledere- og medarbeidere er ikke sene om å kommunisere gode nyheter, både internt og eksternt. Den ultimate testen på god lederkommunikasjon er når lederen skal kommunisere om dårlige nyheter. Det har jeg skrevet om i fagtidsskriftet Magmas temanummer om kommunikasjon som ledelsessverktøy, som jeg var fagredaktør for.

Åpenhet i praksis – et eksperiment

Gjennom det siste året har jeg holdt flere foredrag og forelesninger om lederkommunikasjon. Jeg har benyttet muligheten til å gjennomføre et enkelt lite eksperiment blant ledere og kommunikasjonsfolk i private og offentlige virksomheter. Til sammen har mer enn 1000 deltakere vært utsatt for eksperimentet mitt.

Med overskriften «Leder-Quiz» introduserer jeg følgende situasjon:

Lederen får vite om en alvorlig tabbe som er begått i organisasjonen, får kjennskap til andre nyheter med negative konsekvenser for virksomheten eller har tatt beslutninger som har negative konsekvenser for noen av de som berøres.

Så spør jeg deltakerne: Hvordan tror dere norske ledere og deres kommunikasjonsrådgivere håndterer situasjonen? Jeg presenterer tre mulige handlingsalternativer. Jeg viser alternativene samtidig. Så ber jeg deltakerne rekke opp hånden for alternativet de mener er den typiske måten å håndtere situasjonen på. 

1. Lederen sier og gjør ingen ting. Han eller hun venter i det lengste med å kommunisere, og håper at det hele går over av seg selv. Mer enn en tredjedel av deltakerne har svart at dette er et typisk handlingsmønster blant norske ledere og deres kommunikasjonsrådgivere.

2. Lederen skjønnmaler budskapet for å tåkelegge den dårlige nyheten. Det kan gjøres ved å løfte frem det som tross alt er positivt, og tone ned og gjemme bort de dårlige nyhetene. Godt over halvparten av deltakerne har svart at de tror dette er en typisk måte for norske ledere å håndtere dårlige nyheter på.

3. Lederen velger å være åpen, ærlig, transparent. Han (eller hun) er tidlig ute med å kommunisere både gode og dårlige nyheter. Kanskje lar lederen de dårlige nyhetene få følge av konkrete tiltak for å bli bedre på dette området. Her har jeg blitt overrasket over hva deltakerne svarer. Ingen, absolutt ingen av deltakerne, har gitt uttrykk for at dette er karakteristisk for hvordan norske ledere håndterer dårlige nyheter på.

Hva vi liker å tro

Vi liker kanskje å tro at mange ledere og deres kommunikasjonsfaglige våpendragere ville velge det tredje kommunikasjonsscenarioet. For mange organisasjoner vil dette valget også være i tråd med organisasjonens grunnleggende verdier. Dette er kanskje også det eneste riktige svaret på samfunnets forventninger om at virksomheter tar samfunnsansvar og viser åpenhet og transparens.

Likevel indikerer eksperimentet at selv ledere og kommunikasjonsmedarbeidere mener at mange ledere forsøker å pynte på de dårlige nyhetene eller velger ikke å ikke å fortelle om det før de eventuelt blir tvunget til å kommunisere det.

Kanskje kan de slippe unna med det, i hvert fall på kort sikt. Men det er et høyt og risikabelt spill med stor fallhøyde på lengre sikt, både internt og eksternt.

Liv og lære henger ikke alltid sammen

Før eller senere vil medarbeiderne i organisasjonen legge merke til og kommentere forsøk på å pynte på dårlige nyheter og negative konsekvenser av beslutninger.

Enten ledere er det bevisst eller ikke, vil de gjennom sin kommunikasjon sette standarden for hva som gjelder i resten av organisasjonen.

Når medarbeidere erfarer skjønnmaling i saker de kjenner til, vil de etter hvert lure på hva ledelsen egentlig mener når de kommuniserer også i andre saker. Da hjelper det fint lite at organisasjonen har vedtatt å bekjenne seg til åpenhet og integritet som grunnleggende verdier.

Hva ledere gjør, har større gjennomslagskraft enn hva de sier at de skal gjøre. Det gjelder særlig om liv og lære ikke henger sammen.

Kanskje lever din organisasjon i tråd med et prinsipp om åpenhet, ærlighet og transparens. Men dette blir ikke oppfattet som et typisk handlingsmønster for norske organisasjoner. Hva kan kommunikatører gjøre for å endre denne oppfatningen?

Referanse:

Farbrot, Audun (2018): Ledelse gjennom kommunikasjon. Magma (4), s. 20-27.

Følg Audun Farbrots fagblogg «Forskningskommunikasjon».

Internkommunikasjon

God lederkommunikasjon gjør ansatte mer engasjerte

Les mer