Altfor mange dårlige råd om krisehåndtering
Det er på tide å rydde opp i misvisende og gale råd i krisesituasjoner. Kriser kommer sjelden overraskende, de utgjør sjelden noen ny mulighet og de lar seg sjelden kategorisere.
Ove A. Vanebo, senioradvokat og forfatter av Krisehåndboka.
I august ga jeg ut en bok om krisehåndtering, Krisehåndboka, en praktisk rettet bok om kommunikasjon og oppfølging i kriser. Behovet for boka ble synliggjort etter hvert som jeg og andre gjorde feil under egen krisehåndtering, og ved gjennomlesning av teori.
Jeg har ingen kommunikasjonsfaglig bakgrunn, men 15 års erfaring som politiker, og jeg har siden 2012 arbeidet som advokat. Antagelig en fordel, siden jeg av den grunn har håndtert saker på egen hånd, fremfor kun å være rådgiver.
Oppfatningene av krisen er gale
Etter å ha lest gjennom en stor mengde bøker på det norske markedet, jobbet med rådgivere fra kommunikasjonsbransjen og snakket med en del mennesker for research til boka, er det et klart inntrykk: Det finnes altfor mange dårlige analyser, og det samme gjelder rådgivningen.
Denne høsten har jeg undervist ved Høgskolen i Østfold, hvor det i pensumboken til Joep Cornellisen heter at: «A crisis typically emerges as a sudden and unexpected event that disrupts an organization's operations and poses both a financial and a reputational threat.» I 22. juli-kommisjonens rapport heter det at: «Kriser kjennetegnes ved at de kommer uventet og utvikler seg raskt og uforutsigbart. Enhver krise har sitt eget unike forløp.»
Men et stort antall kriser kommer ikke som en plutselig, uventet sak. I mange tilfeller har saker bygget seg opp over tid, for eksempel ved at personmotsetninger oppstår – og får utvikle seg uten inngripen fra sjefer og andre. De er altså ingen plutselige begivenheter, men noe ledere i ulike sektorer burde forstå kunne skje.
Tallmateriale fra amerikanske Institute for Crisis Management indikerer at tre av fire kriser er slike «krypende kriser», som man kunne gjort noe med. Fokuset på at krisene skjer plutselig, kan føre tankene vekk fra viktigheten av å fange opp signaler tidlig og gripe inn raskt i ulike konflikter og negative utviklingstrekk.
La oss også en gang for alle begrave ideen om at krisen er en mulighet. Dette er en oppfatning som er populær i både foredrag og bøker. I boka Effective Crisis Communication av Ulmer, Sellnow and Seeger heter det at en passende respons «can turn what could be a disaster for an organization into an opportunity to move beyond the event and to grow, prosper and review.» Men for de aller fleste mennesker som håndterer krisen er det langt fra en mulighet. Krisehåndtering er i all hovedsak skadebegrensning, og det er kun et fåtall som kommer godt ut av det. Tvert imot vil krisen oppleves som en eksistensiell utfordring, eller som det heter i Lehane, Fabiani og Guttentags bok Masters of Disaster: Krisehåndtering er som en knivkamp i en telefonkiosk. Å snakke om det som en mulighet, vil forkludre muligheten for å tilpasse seg alvoret og forstå hva som er "worst case".
Det er ikke så lett å løse krisen som du tror
Gjennomgående undervurderes vanskeligheter med å håndtere krisen, eksempelvis ved at strategier antar at problemene er mindre enn de er, eller at nye farer ikke tas i betraktning ved risikovurderingen. For de aller fleste av oss som har både laget og forsøkt å følge kriseplaner, vet vi at krisen er såpass dynamisk at det er vanskelig å ta hensyn til uventede problemer og nye forhold som hopper ut av hatten.
I 2003 opplevde Danske Bank et sammenbrudd i nettbanken, som førte til massive problemer for kunder og personer som var avhengige av at tjenestene fungerte. Banken trodde selv at problemet ville ordnes raskt, men det strakte seg over flere dager. Kommunikasjonssjef Steen Reslev skrev senere i det interne firmamagasinet at: «Vi mente flere ganger at krisen ville være løst i løpet av få timer og valgte derfor å orientere eksternt med f.eks. en pressemelding eller en notis på vår hjemmeside …. Men problemene ble ikke løst, eller rettere sagt: I takt med at vi løste problemene, oppstod det nye.»
På toppen av dette kommer folks nerver, panikk og frykt. Hjernen behandler sansesignalene først i hjernens fryktsenter, og først senere prosesseres det i hjernens logiske og analyserende deler. Av den grunn vil ofte selv den beste strategi slå feil. Vi er ikke maskiner med klare svar, men bryter sammen under press. Dette bør i større grad formidles for å få en skikkelig realitetsorientering under krisehåndteringen.
Generaliseringer skaper dårligere respons
En annen tilnærming som kan føre til feil kriserespons, er å stykke opp kriser ut fra en eller annen «typologi»: Krisene og passende respons kategoriseres ut fra f.eks. naturkatastrofer, produktfeil grunnet tekniske eller menneskelige feil, organisasjonsrelaterte konflikter osv. Slike typologier er utbredt, f.eks. i kriseguruen Timothy Coombs’ lærebøker.
Problemet de fleste vil støte borti med slike grove kategorier, er at de færreste kriser og medfølgende problemer enkelt kan plasseres i en kategori. La oss bruke terrorangrepet 22. juli som eksempel: Hva slags kategori skal det plasseres i? En mulig bås er «terrorangrep». Men situasjonen ble også en krise for Arbeiderpartiet som mistet ungdommer, og Fremskrittspartiet havnet i en omdømmemessig krise ved å bli koblet opp mot terroristen. Likeledes fikk beredskapen og det administrative apparatet sterk kritikk. Og ble ikke saken også et nasjonalt traume for nasjonen Norge?
Med en feilkategorisering av krisen, kan fort responsen bomme ved at man f.eks. behandler saken som en naturkatastrofe, der virksomheten ikke kunne klandres for feilen. I ettertid kan det imidlertid vise seg at manglende rutiner og opplæring førte til at nødvendige tiltak for å avverge skader, ikke var på plass. Mange lærebøker og foredrag fokuserer på enkeltsaker (f.eks. klassikere som Tylenol-saken, der Johnson & Johnson måtte trekke tilbake legemidler etter at mennesker ble forgiftet), men krisene er aldri like og må «plukkes fra hverandre» for å forstå responsbehov.
Nettopp for å fange opp kompleksiteten er det etter mitt skjønn mye mer hensiktsmessig å dele opp analysen av krisen inn i faktorer:
- Hva er skjedd?
- Hvem har utført ugjerningen?
- Er det noen innenfor organisasjonen eller utenfra som har gjort det gale?
- Hvem er offeret?
- Hvem er interessentene?
- Hvilke offentlige organer kan finne på å involvere seg i krisen?
Først med en mer sammensatt tilnærming vil det være mulig å skreddersy responsen.
De konkrete rådene blir for enkle og firkantede
Også hva gjelder konkrete råd, er det mye pussig å spore. Et underlig råd knytter seg til trangen til at man må gjøre noe, nær sagt uansett. I en akademisk pensumbok fra 2017 heter det at: «Under en krise må ledere og operativt personell handle og ta beslutninger på et utilstrekkelig grunnlag. Selv om beslutningene ikke er optimale, er det bedre å sette i verk noen tiltak enn ingen for å redusere skadevirkningene av krisen.» Dette blir "Yes, Minister-logikk": «Noe må gjøres! Dette er noe. Derfor må vi gjøre det.» Mange vil derimot oppleve at for raske tiltak og utspill kan være forhastede og feil medisin. I valget mellom å gjøre en dum ting og ingenting, er det naturligvis bedre å gjøre ingenting.
Et annet eksempel er hangen til å bruke kriseplaner. For all del: Det er fornuftig å bruke planer som et hjelpemiddel, men altfor mange planer er i overkant detaljerte og blir snarere en tvangstrøye. Eksempelvis har forskeren Alexander G. Nikolaev analysert kriseplaner og foreslått 30 punkter for hvordan krisen skal følges opp i en kronologisk rekkefølge. Etter mitt skjønn er den for detaljert og mangler forståelse for at kriser er dynamiske.
Kriserådgivere må i det minste ikke gjøre krisene verre enn om de hadde blitt håndtert uten hjelp. Dessverre frykter jeg at manglende analyse ender opp i forenklede tips eller bare «hot air». Jeg har sett nok av næringslivsledere som gradvis mister motet i møte med krisen, mens kommunikasjonsrådgiveren ramser opp selvfølgeligheter.
Jeg tror vi bør starte med en elimineringsprosess, der vi luker ut det som fører galt av sted. Skal krisen håndteres på beste vis, er det på tide med «kill your darlings» også innenfor krisekommunikasjonsfaget. I verste fall trues både liv, helse og økonomi.
