Strategisk kommunikasjonPublisert 19. januar 2011, endret 21. september 2012

Strategisk kommunikasjonsplanlegging i 10 trinn

Hvordan er prosessen som leder fram til en kommunikasjonsstrategi? Vi viser deg prosessen i 10 trinn.

Tekst: Arne Simonsen

Slik gjør du det

Her tar vi utgangspunkt i at det egentlig er bare tre elementer i en strategi:

  • Nå-situasjonen: Et klart bilde av hvordan vi faktisk er i dag
  • Ønsket situasjon: Et klart bilde av hva vi ønsker å være på et gitt tidspunkt i framtiden
  • Strategiske valg: Tiltak for å komme fra nå-situasjon til ønsket situasjon
Kommunikasjonsplanlegging

 Nå-situasjonen

1. trinn: Grunnleggende forutsetninger

2. trinn: Kartlegging av interessenter

3. trinn: Analyse av relasjoner, situasjon og utviklingstrekk

4. trinn: Definere utfordringer og foreløpige satsingsområder

Ønsket situasjon

5. trinn: Framtidsbilder - overordnede kommunikasjonsmål

Strategiske valg

6. trinn: Prioritering og analyse av målgrupper

7. trinn: Ressurser og ambisjonsnivå

8. trinn: Strategivalg og strategutforming

9. trinn: Fra strategi til handling: Intern forankring og implementering av strategien

10. trinn:Evaluering

 

NÅ-SITUASJONEN
Et klart bilde av hvordan vi faktisk er i dag

1. Grunnleggende forutsetninger

Rammebetingelser
Organisasjonens overordnede strategiske plan eller liknende er den viktigste rammebetingelsen for arbeidet med å lage en kommunikasjonsstrategi.

Kommunikasjonspolitiske prinsipper eller kommunikasjonspolicy
Eksempelvis den statlige kommunikasjonspolitikken, informasjons- og kommunikasjonskrav er nedfelt i lover og regler, f.eks.offentlighetsloven kommunikasjonspolicy i privat virksomhet som større bedrifter eller konsern.

Intern prosess prosjektplan
Medvirkning fra lederne og andre medarbeidere er nødvendig for en god prosess og intern forankring. Hvem deltar når i strategiprosessen? Vurder prosjektorganisering av arbeidet.

2. Kartlegging av interessenter

Organisasjonens interessenter og berørte grupper kartlegges

Til dette brukes gjerne et såkalt interessentkart, som det finnes tre grundige artikler om her:


Kartlegging av kommunikasjonen med interessentene
Kartlegg interessentenes kunnskap om vår organisasjon, saker, tjenester og produkter og deres atferd og oppfatninger i forhold til disse. Hva gir dette av kommunikasjonsbehov? Hvordan foregår vår informasjonsformidlingen og kommunikasjonen i dag og til hvilke interessenter?

Kartlegging av den interne informasjonsflyten i organisasjonen
Organisasjonens egne ansatte er en viktig interessentgruppe. Hva, hvordan og hvorfor informeres det. Er det toveis kommunikasjon eller går informasjonsstrømmen i overveiende grad top-down/bottom-up? Vurder internkommunikasjonen i lys av mulige utviklingstrekk i omverdenen

3. Analyse av relasjoner, situasjon og utviklingstrekk

Interessentanalyse - relasjoner
Hvor viktige er de ulike interessentene for organisasjonens strategiske mål, og hvor god eller dårlig er våre relasjoner med interessentene? Du finner noe om hva en god eller dårlig relasjon er her. Hvor samstemte er vi og våre interessenter om saker og forhold som er viktige for oss? Hvordan forholder de seg til aktuelle saker (issues)? Hvor involverte er de i dem? Grunigs inndeling av berørte grupper som latente, bevisste, aktive, osv. kan med fordel brukes her.

Analysere situasjonen
Hva kan påvirke valgmulighetene våre når vi skal lage en strategisk plan? Sjekk interne og eksterne faktorer. Blant interne faktorer er ulike typer interne føringer, formelle styrende prinsipper, samt styrke og svakheter. Styrke og svakheter kan vise seg på områder som personell, erfaring, kompetanse, holdninger, organisering osv.
Eksterne faktorer er bl.a. krefter og forhold i omverdenen som har betydning for hvordan utfordringene kan løses, for eksempel trusler og muligheter i organisasjonens omgivelser. En såkalt SWOT-analyse kan benyttes her (styrke, svakheter, muligheter, trusler).

Hvordan er organisasjonens omdømme hos sentrale interessenter?
Hvilket omdømme har organisasjonen i offentligheten generelt og hos de mest betydningsfulle interessentene våre? Hvilke krav stiller det til organisasjonens kommunikasjonsvirksomhet?

Analyse av utviklingstrekk i omgivelsene.
Det dreier seg om å identifisere og analysere trender, problemer, temaer, debatter, teknologiutvikling med mer, som kan ha innvirkning på organisasjonen og dermed på kommunikasjonsarbeidet, både eksternt og internt.

4. Definere utfordringer og foreløpige satsingsområder

Utfordringer
Vi har nå grunnlaget for å beskrive utfordringene for organisasjonens relasjoner, hva som ikke er slik vi ønsker at det skal være, men også på positive muligheter. Hvor, når og for hvem gjelder utfordringene? Hvorfor vi vurderer dette som så viktig at vi vil foreta oss noe i forhold til det?

Hvordan skal vi reagere på utfordringene?
Hva skal vi foreta oss? Kan utfordringene håndteres gjennom kommunikasjon alene? Kommunikasjon brukes oftest i sammen med andre virkemidler. Hvilke har vi til rådighet? Hvordan de brukes for å møte utfordringene? Hvilke kommunikasjonsbehov følger av det?

Valg av foreløpige satsingsområder
Nå bør satsingsområdene ha begynt å tre fram. Valg av satsingsområder er et strategisk valg og bør egentlig komme senere, blant annet fordi satsingsområdene må ses i forhold til overordnede mål, analyse av målgruppene m.m. Derfor kaller vi det her for foreløpige satsingsområder.

ØNSKET SITUASJON
Et klart bilde av hva vi ønsker å være på et gitt tidspunkt i framtiden

5. Framtidsbilder - overordnede kommunikasjonsmål

Misjon, visjon, posisjon
Dette skal helst være avklart i den overordnede strategien:
- misjon (hvorfor organisasjonen er til)
- visjon (hvor vi ønsker organisasjonen skal være og fungere om noen år)
- posisjon (framtidig posisjon f.eks. i offentligheten, eller posisjon i et marked o.l.)

Omdømme
Hvilket omdømme ønsker vi at organisasjonen skal ha, generelt, og særlig hos de mest betydningsfulle interessentene? Interessentanalysen bør ha gitt oss et bilde av hvordan omdømmet er nå. Vi må et tydelig omdømmebilde å strekke oss etter.

Overordnede mål
På dette trinnet skal det formuleres overordnede kommunikasjonsmål. Hovedmålet er nokså generelt og lite presisert, mer som et målbilde. Kommunikasjonsmålene skal bidra til å oppnå målene i den overordnede strategien og være egnet til å posisjonere organisasjonen nærmere sin visjon. Vi bør være oppmerksomme på at det finnes flere typer av mål og målområder.

STRATEGISKE VALG
Tiltak for å komme fra nå-situasjon til ønsket situasjon

6.  Prioritering og analyse av målgrupper

Prioritering
Blant interessentene skal det pekes ut målgrupper. Utfordringene og de foreløpige satsingsområdene vi kom fram til foran,  og hovedmål (overordnede mål) bør gi en god indikasjon på hvilke målgrupper som skal prioriteres. Vi prioriterer naturligvis de målgruppene som har størst betydning for å nå målene.

Analyse av målgrupper
Vi må danne vi oss et mest mulig realistisk bilde av målgruppene. Her trekker vi veksler på det som kom ut av interessentanalysen under pkt. 3 foran, blant annet interessentenes involvering i hva vår virksomhet er og gjør. Finnes det undersøkelser eller tilbakemeldinger som sier noe mer om hvem de er og hvordan de får eller innhenter sin kunnskap i dag? Vi bør noen ganger skille mellom målgrupper og mottakergrupper.

7.  Ressurser og ambisjonsnivå

Tid og penger
Har vi tid og penger nok til det vi ønsker å gjennomføre? Må vi velge en annen vei? Må vi eventuelt korrigere målene? En strategi må være realistisk.

Hvor "hårete" mål?
Hvor ambisiøse skal vi være i forhold til hva vi ønsker å oppnå? Et problem er at det ofte stilles urealistiske mål i forhold til kommunikasjonsinnsatsen. Ambisjonsnivået er grunnleggende når vi skal formulere presise resultatmål for hvert satsingsområde og målgruppe. Hva slags handling ønsker vi av målgruppen?

8. Strategivalg og strategiutforming

Satsingsområder
Her sjekker vi de foreløpige satsingsområdene i lys av hovedmålet, de prioriterte målgruppene og analysen av målgruppene. Er det grunnlag for endringer, justeringer, presiseringer, eller nye satsingsområder?

Budskap og framgangsmåter
Formulering av hovedbudskap og valg av overordnet angrepsvinkel eller framgangsmåter (kanaler og metoder) velges på grunnlag av hva vi har kommet fram til av mål, satsingsområder, utfordringer og prioriterte målgrupper. Kanaler kan f.eks. være "rike og fattige".

Budskap må utformes på grunnlag av bl.a. målgruppens kunnskap og innstilling (holdninger) til vår organisasjon og/eller saken det er snakk om, samt målgruppens motivasjon og atferd (det kan være kjøpsatferd, politisk atferd, livsstilshandlinger, osv.). Det er flere hensyn å ta til i budskapsutforming.

Strategiutforming
Kommunikasjonsstrategien utformes på dette trinnet ofte som en strategisk "handlingsplan", en oversikt over valg av satsingsområder, prioriterte målgrupper, mål og hovedframgangsmåter (strategier). Dette må ikke forveksles med en konkret gjennomføringsplan.

Den strategiske handlingsplanen inngår i det strategidokumentet som legges fram for ledelsen til godkjenning. Dette bør inneholde mer forklarende tekst og begrunnelser for de foretatte valgene, beregnet på ledergruppen, samt ha med en plan for implementering innad i organisasjonen.

9. Fra strategi til handling - intern forankring og implementering av strategien

Intern forankring
Organisasjonens ledelse bør formelt vedta strategien. Da får den større tyngde. Ledelsen må fronte strategien innad i hele organisasjonen. Ellers blir den liggende i skuffen.

Implementering innad
Etter at strategien er vedtatt, gjenstår å implementere strategien innad i organisasjonen slik at kommunikasjonsarbeidet i virksomheten som helhet, inkludert alle fagavdelingene, baseres på forutsetninger og valg fastlagt i strategien.

10. Evaluering

Evaluering betyr mer enn bare å finne ut om målene ble nådd, effektene i form av resultater. Det kan dreie seg om å evaluere planleggingen og gjennomføringen. Ble det ulike typer av effekter som kortsiktige og langsiktige effektertilsiktede og utilsiktede effekterpositive og negative effekter. Kan effektene tilskrives tiltaket? Hvilke andre faktorer kan ha bidratt? Var det verdt pengene? Evalueringen skal kunne danne utgangspunkt for en ny strategi for en ny periode.

Oppfølging av strategien

Taktisk og operativ planlegging
Etter at strategien er lagt, må det taktisk og operativ planlegging til for å få den satt ut i livet. Det er nødvendig om vi skal oppnå de ønskede resultater. Et godt og omfattende planleggingsverktøy for det, finner du her.

 

 

Litteratur og kilder:

  • Ihlen og Robstad: "Informasjon & samfunnskontakt – Perspektiver og praksis". Fagbokforlaget 2004. Kapittel 3 Strategisk informasjon og samfunnskontakt.
  • "Å bruke informasjons strategisk" – veiledning utgitt av Statens informasjonstjeneste 1998. Er gått ut av produksjon, men kan kanskje skaffes fra Difi – Direktoratet for forvaltning og IKT.
  • Bang og Rød: "Informasjon og samfunnskontakt" – Abstrakt forlag 2003. Kap. 7 og 8.
  • Arne Simonsen: "Offentlig informasjons- og kommunikasjonsarbeid" Kommuneforlaget 2007, kap. 5, side 192 ff.
  • Simic Brønn og Wiig (eds.): "Corporate Communication" – Gyldendal Akademisk 2002, bl.a. Chapter 1 – Communication and Strategic Processes.
  • Jens Otto Kjær Hansen: "I andres brød" – Høyskoleforlaget 2006. Særlig kap. 3.3

 

 

+ Del

Hjalp denne siden deg?

Ja
Nei

Takk for at du hjelper oss å bli bedre

Hva savnet du?/ Hjelp oss å bli bedre

comments powered by Disqus