InternkommunikasjonPublisert 29 September 2008, endret 23 January 2009

Time-out

Kommunikasjon basert på tillit, troverdighet og samspill mellom ledelsen og ansatte er avgjørende i omstillingsprosesser. Dårlig intern kommunikasjon kan få store konsekvenser. Det erfarte Avinor da flytrafikken stoppet på Gardermoen en dag i september i fjor. – Vi trengte en time-out for å få kommunikasjonen mellom ledelsen og de tillitsvalgte på plass igjen, sier kommunikasjonsdirektør Ove Narvesen i Avinor.

Tekst: Tone Andersen

15. desember 2004 vedtok styret i Avinor at en time-out i omstillingsprosessen var nødvendig. Å gå fra et forvaltningssystem med betydelig medvirkning og deltagelse i prosesser til en ledelsesstyrt virksomhet skaper kulturkonflikter. - Oppgavene i Avinor er veldig mye de samme som i det tidligere Luftfartsverket, men måten å styre og organisere virksomheten på er til dels betydelig endret, sier Narvesen.
Eksterne og interne utfordringer
Narvesen, med bakgrunn fra forskning, forlag, organisasjoner, næringsliv og konsulentvirksomhet innen PR kom til Avinor et halvt år etter at prosessen "Take Off-05" hadde startet. Som informasjonsdirektør i NSB Gardermobanen AS hadde han erfaring med et stort trykk fra en presse med negativ fokus mens de ansatte sto sammen om et felles mål. Utfordringen virker liten i forhold til de problemstillingene han nå arbeider med. - I et prosjekt har man et klart mål, og alle vet at de skal være der begrenset tid. Det var jo ikke snakk om nedbemanning og store organisasjonsendringer, forklarer han. Han beskriver prosessen Avinor har vært igjennom som en slags kulturrevolusjon og hestekur som har ført til voldsom turbulens og uro både internt og eksternt. I tillegg er det en krevende oppgave å være ledelsens ansikt utad og stå for ledelsens beslutninger, samtidig som du skal ha et vesentlig hovedansvar for den interne kommunikasjonen.

Ingen tillit
Styret i Avinor fikk i fjor høst gjennomført en undersøkelse for blant annet å forsøke og finne årsakene til at man hadde kommet såpass "skjevt" ut i tillitsforholdet mellom de sentralt tillitsvalgte og toppledelsen. Narvesen tror - og det tyder også undersøkelsen på - at de tillitsvalgte har følt at de har mistet vesentlig innflytelse, og at de ikke i samme grad som tidligere sitter i sentrale beslutningsposisjoner. - Det kan oppleves som en vesentlig endring i din posisjon, at du har nærmest blitt detronisert, sier Narvesen. Men han opplever selv å ha en god dialog med tillitsvalgte og de ansattes representanter i styret.
Strategien holdt til Røyken?
Når vi spør han om aksjonene fra flygelederne i Røyken i september, er han klar i sin beskrivelse. - Det var en sterk reaksjon som kom i en situasjon hvor noe helt spesielt ble kommunisert. Det var en reaksjon som av sikkerhetsmessige årsaker medførte en time-out, også der. Når vi evaluerer i etterkant, er ledelsen rimelig godt fornøyd med hvordan vi taklet den situasjonen. Vi hadde forberedt oss godt i forkant, men vi feilberegnet styrken i reaksjonene. Ledelsen viste gjennomgående forståelse for de reaksjonene som kom blant våre ansatte og gikk ikke inn i noen konfrontasjon med ansatte eller tillitsvalgte. Vi gjennomførte vår strategi selv om reaksjonene ble mye sterkere enn forventet.

Mangler motivasjon
Narvesen forteller at en arbeidsmiljøundersøke blant de ansatte, som ble gjennomført i desember i fjor også viser at det nå må jobbes aktivt med å få tilbake arbeidsgleden og motivasjonen hos de ansatte. For å skape motivasjon hos medarbeiderne må de ha tillit til ledelsen. De tillitsvalgte har sagt klart i fra at det ikke er tillit og troverdighet mellom de sentrale tillitsvalgte og toppledelsen. Undersøkelsen viser samtidig at kommunikasjonen fungerer godt på lokalt nivå. Der er det tillit mellom ledelse og tillitsvalgte og langt bedre motivasjon og forståelse for endringsprosessen enn på sentralt nivå. - Dette er et godt utgangspunkt, sier Narvesen

- Avinor er avhengig av motiverte medarbeidere for å nå målene, og da er intern kommunikasjon vårt absolutt viktigste verktøy, understreker Narvesen. Hensikten med time-outen er å få samlet oss og få til gode og fruktbare samarbeidsrelasjoner med våre tillitsvalgte slik at vi sammen kan stake ut kursen videre.

Topplederens rolle
Kommunikasjonskompetanse blir høyt rangert og prioritert ved rekruttering av nye ledere. Man skal ikke bare være flink til å kommunisere verbalt, men like sentralt er forståelse og kunnskap om kommunikasjon og evnen til å nyttiggjøre seg den som et strategisk verktøy.
- Ja, kommunikasjonsegenskaper hos topplederen er viktig, bekrefter Narvesen. Du kan være en god taler, flink med media og flink til å formulere deg, men kommunikasjon går mye dypere enn det. Du skal kunne kommunisere med dine medarbeidere på en slik måte at du vekker troverdighet og skaper tillit. Det dreier seg både om å være tilstede og ikke minst ha evnen til å lytte. I en litt tilspisset situasjon blir det ofte tydelig om du kommuniserer på en troverdig måte, om du faktisk mener det du sier.

Troverdighet kan ikke læres
Troverdighet ligger i bunn for alt arbeid med kommunikasjon. Gjennom medie- og kommunikasjonstrening kurses ledere til å bli mer profesjonaliserte på dette området. Men kan en kommunikasjonsrådgiver alene gjøre en toppleder troverdig?
- Så enkelt er det ikke, sier Narvesen. Jeg tror på medietrening der man blant annet lærer å formulere budskap slik at det passer i en tabloid hverdag. Men det hjelper deg lite i det daglige når du skal kommunisere med dine medarbeidere. Da omgås man på en helt annen måte. Da er det den grunnleggende holdningen din som kommer til uttrykk gjennom din personlighet og de etiske retningslinjer som ligger i ryggmargen din - det du har med deg -som spiller seg ut. Da hjelper det ikke med kurs eller medietrening understreker han. Du vil uansett avsløre deg med kroppsspråk og holdninger, og ikke minst i pressede situasjoner vil personlighetstrekkene dine komme frem uansett.

Sterkt mediepress
Medienes økende interesse og tabloidisering av næringslivsstoff er også med på å styre utviklingen. Fokuseringen er i større grad rettet mot topplederen og dennes håndtering av enkeltsaker. Dette gir igjen store utfordringer for de kommunikasjonsansvarlige i bedriftene.
- Omstillingsprosessen i Avinor har blitt veldig mye hengt på topplederen. Det har liksom vært Randi Fleslands prosess. Det har ikke vært en bevisst strategi, men det har utviklet seg slik. Hele prosessen har blitt assosiert med topplederen. Nå er strategien etter hvert å få lettet trykket på Flesland, sier Narvesen. Dette dreier seg om beslutninger som er vedtatt av styret, og det skal vi nå fokusere på.

Merkevaren Avinor
Intern kommunikasjon er med på å påvirke den eksterne merkevarebyggingen av en virksomhet. Alt som kommer til overflaten av negativ omtale og uro vil påvirke merkevaren og omdømmet.
- Det som har skjedd med Avinor det siste året, all uroen og konfliktene som har vært, er ødeleggende for vår troverdighet, sier Narvesen. Han viser til selskapets visjon som har sikkerhet som den mest sentrale verdi. En forutsetning for at visjonen skal ha mening er at vi kommuniser på en måte som signalsierer trygghet. - Vi har en stor oppgave med å bygge opp igjen vår merkevare, fortsetter han. Avinor har i alt for sterk grad blitt forbundet med intern uro, trafikkforstyrrelser og manglende punktlighet - særlig det siste året. Vi må bygge troverdighet både internt og eksternt slik at folk stoler på oss når vi sier at vi skal være ledende på sikkerhet.i europeisk luftfart
Vi er på god vei til å nå disse målene, men utfordringene er mange avslutter kommunikasjonsdirektør Ove Narvesen.

FAKTA: Avinor

• Luftfartsverket ble til Avinor 1.januar 2003
• Take off 05 - startet mars 2003, spare 400 mill., nedbemanne med inntil 700 personer innen 2006
• Time-out fra prosessen fra 15.des 2004 til 1. april 2005 for å forsøke å få evaluere gjennomførte tiltak og komme frem til enighet mellom ledelsen og tillitsvalgte om videre samarbeidsform

Artikkelen ble publisert i Kommunikasjon nr. 1/2005.

+ Del