InternkommunikasjonPublisert 29 September 2008, endret 23 January 2009

Ordet fanger

Det er når de negative budskapene til ansatte skal formuleres at tungen må være som rettest i munnen. Alt som sies vil bli tolket, og det du har kommunisert tidligere kommer høyst sannsynlig til overflaten igjen. Professor Jan Svennevig ved Handelshøyskolen BI har studert den skriftlige kommunikasjonen som gikk til de ansatte i Braathens under sammenslåingen med SAS og den påfølgende nedbemanningen i selskapene.

Tekst: Thomas Skjennald

30. januar 2002 ble prosessen som skulle samordne virksomheten til flyselskapene SAS Airlines og Braathens i Norge påbegynt. Professor Svennevig, som har en doktorgrad i språklig kommunikasjon, har analysert alle internmeldinger til de ansatte i denne prosessen. En prosess som til slutt endte opp i retten, hvor 369 tidligere Braathens-ansatte saksøkte SAS for usaklige oppsigelser. - Ser man på informasjonen de ansatte fikk gjennom tre faser, er det en slående mangel på konsistens, og jeg er ikke i tvil om at det kunne vært løst på en bedre måte, sier Svennevig.

Hul klang
Startskuddet for denne opprivende prosessen starter på mange måter med et brev fra konsernsjef Jørgen Lindegaard til alle ansatte i de to selskapene datert 30. januar 2002. De ansatte ønskes velkommen i det nye selskapet og brevet er skrevet i en formell tone med mange uttrykk for respekt og velvilje for de ansatte i Braathens. Konsernsjefen velger å bruke til dels store og pompøse ord i starten av brevet;

Det er med ydmykhet og respekt medarbeidere i både SAS og Braathens nå sammen skal gå løs på oppgaven med å samordne sine virksomheter i Norge”

Så kommer de harde realitetene og det triste budskapet til slutt i meldingen;

"SAS og Braathens er i samme situasjon som andre flyselskaper; en situasjon der det har vært nødvendig, og vil bli nødvendig, å gi det tunge budskap til mange medarbeidere om at de er overtallige.”

– På mange måter kommer Lindegaard godt fra det i dette brevet. Ledelsen kommer delvis med et festskriv for å feire sammenslåingen, men samtidig varsles det dårlige nyheter for mange med ærlighet og det bør de honoreres for, sier Svennevig. Samtidig påpeker han at det er en hårfin balansegang i slik kommunikasjon ved at store ord lett kan oppfattes som lite troverdige når de opptrer i kombinasjon med dårlige nyheter. De ansatte skal selvsagt sitte igjen med et inntrykk av fremtid og muligheter, men disse beskrivelsene kan fort få en hul klang når de harde fakta legges på bordet i form av store nedskjæringer.

Omgivelsene bestemmer
Slik det omtales i konsernsjefens brev til de ansatte jobber en gruppe med samordningen av de to selskapene. 24. april 2002 slipper prosjektgruppen sin rapport, og da kommer slaget for mange ansatte. I en melding sendt ut via Braathens interne nettavis blir utfallet av samordningsprosjektet presentert. Meldingen refererer rapporten med byråkratisk stil, og det er først i siste del av meldingen at opplysningene om bakketjenestene, der nedbemanningen er aller størst, kommer.

I henhold til vurderinger som er foretatt av juridiske rådgivere for både SAS Airline og Braathens, blir ikke samordning av Ground Handling, basert på foreliggende fakta, definert som virksomhetsoverdragelse i henhold til bestemmelsene i arbeidsmiljøloven. Juridisk blir dette derfor tolket som outsourcing. Dette innebærer i så fall at all overtallighet […] vil måtte løses ved oppsigelser i Braathens”

– Vendingen kommunikasjonen nå tar er ganske spennende. Fra å starte med hva vi kan kalle en festtale med en tydelige avsender, blir meldingen om den store nedbemanningen meddelt så å si uten mennesker på avsendersiden, forklarer Svennevig. Teksten de ansatte mottar gir et klart inntrykk av at det er omgivelsene som bestemmer at selskapet må kutte årsverk. Det snakkes om bestemmelser i loven og vurderinger gjort av rådgivere, ikke om ledere som tar beslutninger. Det brukes juridiske termer, og rapportstilen formidler ingen følelser til mottakerne. – I motsetning til Lindegaards brev er det ingen empati å spore i denne teksten, noe man bør forvente når 750-800 årsverk skal kuttes i et selskap, sier Svennevig. Han fremhever også at en slik framstilling kan oppleves som ”fair” hos enkelte ansatte fordi de opplever at de er brikker i et spill ledelsen må følge.

Det menneskelige perspektivet
Etter nyheten om de store nedskjæringene kom, og da spesielt blant Braathens bakkemannskaper, blir saken ofret mye plass i pressen. Det stormer på flere kanter og spesielt de ansatte i Braathens er aktive i mediene. Det går fire dager før de ansatte igjen hører fra ledelsen, denne gang i form av et brev fra administrerende direktør Vidar Meum, publisert i nettavisen deres. Denne gangen er tonen lagt fullstendig om;

”Jeg forstår den frustrasjonen og sinne som kommer til uttrykk hos de som føler seg berørt av de foreslåtte endringene”.

- Den kjølige formelle tonen er lagt bort, og i stedet møter vi personen Vidar Meum, som henvender seg direkte til sine ansatte, sier Svennevig. Han mener ledelsen nå bevisst prøver å roe gemyttene og at et viktig retorisk virkemiddel er å ta i bruk de menneskelige aspektene i kommunikasjonen: ”Vi fryktet alle alternativet – nemlig konkurs”. Det legges opp til en personlig og uformell tone, brevet åpner slik: ”Hei alle sammen!” Administrerende direktør signerer brevet kun med fornavn (”Med vennlig hilsen Vidar”). For å skape en følelse av solidaritet og samhold plasserer Meum seg som en del av fellesskapet, med de samme følelsene:

”For alle oss i Braathens, har spesielt det siste året vært preget av store utfordringer, usikkerhet og frustrasjon”.

Ta mottakerne på alvor
Eksemplene over viser at det er en hårfin balansegang i slike saker.– Vi må ta i betraktning at vi i denne situasjonen snakker om store nedbemanninger og slikt utløser følelser og frustrasjon hos ansatte. Samtidig er det veldig viktig at man hele tiden viser at de som mottar budskapene blir tatt på alvor, påpeker Svennevig. Konsistens i form og buskap er et viktig kriterium og kan være med på å forhindre støy i slike prosesser. Samtidig må man tørre å ta opp det vanskelige uten å pakke det inn i forskjønnende omskrivinger, for disse blir som regel avslørt av en ansatt som leser for å finne ut om han risikerer å miste jobben eller ei. – Hadde ledelsen i Braathen vært tydelige avsendere og frontet menneskene bak buskapene hele veien i denne prosessen, ville det kanskje gitt et bedre resultat, mener Svennevig.

Vi presiserer at denne artikkelen kun tar for seg det skriftelige materialet de Braathens-ansatte fikk gjennom tre faser i sammenslåingsprosessen med SAS.

FAKTA

  • SAS kjøpte Braathens i 2001 og det ble klart at selskapene skulle slås sammen.
  • Ansatte i Braathens hevder de fikk lovnader om at vanlige arbeidsrettslige regler skulle gjelde ved sammenslåingen av selskapene.
  • Under sammenslåingen ble det bestemt at bakketjenestene ikke skulle slås sammen slik som resten av selskapene, men at hele driften skulle oursources og overtalligheten skulle tas ut blant de Braathens-ansatte.
  • De ansatte i Braathens følte seg lurt og 369 arbeidere gikk til søksmål mot SAS for usaklige oppsigelser.
  • Søksmålet førte ikke frem.

Artikkelen ble publisert i Kommunikasjon nr. 2/2005.

+ Del