InternkommunikasjonPublisert 29 September 2008, endret 14 January 2009

Nettet ble avgjørende

Lik informasjon så tidlig som mulig til alle ansatte i begge selskaper. Det var oppskriften på internkommunikasjonen i fusjonsprosessen mellom Statoil og Hydro.

Tekst: Thomas B. Olsen

Norgeshistoriens største fusjon i olje- og gassektoren ble en realitet 1. oktober 2007. Med 31.000 ansatte i 40 land involvert, var en vellykket strategi for internkommunikasjon i forkant av fusjonen et avgjørende suksesskriterium. - I slike situasjoner er det bestandig mye usikkerhet blant de ansatte som lett kan føre til misforståelser og konflikter mellom selskapene. Det var helt avgjørende å sørge for at ansatte i begge selskapene fikk den samme informasjonen samtidig. Derfor etablerte vi eget nettsted for all informasjon om integrasjonen og linket den til begge selskapenes intranett, sier Kjell Hugvik, Vice President - internal communications i StatoilHydro. Fra sin plass i kontorlandskapet på StatoilHydros hovedkontor på Forus utenfor Stavanger, har han det overordnede ansvaret for selskapets internkommunikasjon. En helt ny hjemmeside, StatoilHydro.com, ble utviklet, og skulle fylles med innhold fra Statoils og Hydros gamle hjemmesider. Det ble designet et nytt internmagasin, We, og nytt intranett med utgangspunkt i Statoils nett skulle ut. Alt måtte være klart natt til 1. oktober.

Stolthet og kultur
- Da startet den viktige jobben med å bygge en ny stolthet og en sterk bedriftskultur i et nytt system. Selskapet er helt avhengig av motiverte og stolte medarbeidere. Det handler om å forstå selskapets mål og bygge en kultur med lag på lag av gode historier, fastslår Hugvik. På bordet foran oss ligger novembernummeret av We, der hovedoppslaget har tittelen ”Fusjon og flytting” og handler om en Lier-familie som forbereder seg på å flytte vestover. Neste utgave er like om hjørnet, og redaksjonen er innom for å klarere endringer med Hugvik, som er redaktør for de interne kanalene. Forsiden skal spikres. Hovedmålsettingen var sikre motivasjon for integrasjonsprosessen og bygge en solid plattform for det nye selskapet, sier Hugvik. - En utfordring i planleggingsarbeidet var at de to kommunikasjonsavdelingene jobbet med oppgaver i egne selskaper fram til 1. oktober, samtidig som vi produserte innhold på norsk og engelsk til de nye nettsidene. Fram til lanseringen var vi to team i to selskaper som konkurrerte, samtidig som vi hadde et felles team om sørget for å kommunisere alt rundt integrasjonen og fusjonen, forklarer han.

Erfaren avismann
Kjell Hugvik kom til Statoil i 2006 med bakgrunn som blant annet nyhetsredaktør og konstituert sjefredaktør i Avisa Nordland. Sammenslåinger var ingen ny erfaring, om enn i en noe mindre skala. - Jeg er vant med deadline og leveringspress og har lang erfaring med å få nye kanaler på lufta. Jeg var blant annet med på å slå sammen Nordlandsposten og Nordlands Framtid til Avisa Nordland. Over natten gikk vi fra å være to skarpe konkurrenter til å bli en stor avis.

Rekrutteringsprosessen
Første milepæl i integrasjonsfasen var 18. desember 2006, da styrene i Statoil og Hydro ble enige om å slå sammen Hydros olje- og gassaktiviteter og Statoil ASA. Da startet også arbeidet med å informere de ansatte, en oppgave som ble organisert i en egen enhet, ledet av Bjørn Otto Sverdrup fra Hydro, i dag informasjonssjef for norsk sokkel i StatoilHydro, og informasjonssjef Arild Steine fra Statoil. Det ble lansert nye interne nettsider med informasjon, der det fortløpende ble publisert nyheter. Ulike lovverk satte likevel begrensinger i forhold til kommunikasjon mellom selskapene og hva en kunne informere om. Deretter startet rekrutteringsprosessen. I norsk sammenheng var det unikt at så mange ansatte måtte søke på interne stillinger. Alle ansatte i begge selskaper visste imidlertid at de var garantert jobb i det nye selskapet.

Gi trygghet
19. mars ble organisasjonskartet for StatoilHydro presentert for første gang. De ansatte ble informert gjennom allmøter, ledersamlinger, telefonkonferanser og en fulldistribuert trykksak med et opplag på 30 000 eksemplarer. Deretter startet rekrutteringen av ledere, og den første stillingsbasen ble opprettet med 10 000 lederstillinger som alle ansatte kunne melde sin interesse for. Når stillingene var besatt, ble de nye lederne ble presentert i en egen katalog. - Såpass store ansettelsesprosesser preges alltid av usikkerhet blant de ansatte. Noen frykter kanskje å havne i en ny jobb på et nytt arbeidssted. Derfor er det er viktig å skape mest mulig trygghet og forutsigbarhet gjennom et fast sted for informasjon, sier Sverdrup, og understreker at strategien ble lagt i tett dialog med StatoilHydro-ledelsen. Også han understreker hvor viktig det var at lik informasjonen ble gitt samtidig til ansatte i begge selskaper. Sommeren 2007 ble kampanjen ”Nå skaper vi StatoilHydro” gjennomført, der hovedfokus var å informere om hvordan en kunne melde interesse for nye stillinger. Det ble holdt allmøter og en stor publikasjon ble sendt ut. Da søknadsfristen gikk ut i august, startet jobben med å informere om hvem som hadde fått hvilke stillinger.

Skape engasjement
- De største utfordringene i integrasjonsfasen var å få folk engasjert i prosessen og gi kommunikasjonen et edruelig preg. En annen utfordring har selvsagt vært volumet, sier Sverdrup. Hugvik regner integrasjonsnettet som den viktigste kanalen for internkommunikasjon, mye på grunn av hurtigheten som ligger i mediet. - Det var veldig viktig at de ansatte fikk informasjonen før ting havnet i media. Det er nok også en av grunnene til at de ansatte opptrådte svært lojale i hele prosessen. Det var ikke interne lekkasjer av betydning i hele integrasjonsperioden, sier han. Konserntillitsvalgt Stein Bredal i StatoilHydro understreker at fagforeningene var involvert gjennom hele prosessen. Som eksempler på vellykkede tiltak nevner han gode spørsmål-og-svar-oversikter, som ga informasjon om de ulike fasene, tillegg til nyhetsbrevene fra divisjonsdirektørene. - Det er alltid mange spørsmål og ulike oppfatninger i en slik prosess. Mitt inntrykk er at graden av tilfredshet med informasjon har variert fra avdeling til avdeling og fra landsdel til landsdel, sier Bredal, som selv har bakgrunn fra Statoil. - Mange har kunnet følge med på nettet på kontoret, men de som jobber offshore i mer fysiske jobber har ikke samme tilgang til denne informasjonen. Men saken ble dekket i media, og spesielt vi i Rogaland kunne følge godt med gjennom Stavanger Aftenblad, som skrev mye om prosessen, sier han.

Bedriftskultur
En av aha-opplevelsene Hugvik fikk underveis, var at bedriftskulturene i de to selskapene hadde mye felles. - Men det er likevel ikke så rart når en tar i betraktning at Statoil og Hydro hver for seg var to norske energigiganter med like lang historie i sektoren. Selskapene hadde i det store og hele flere likeheter enn forskjeller. Profesjonaliteten og evnen til å løfte sammen slo igjennom i begge selskaper og sikret en sterk ambisjon om å levere fram mot 1. oktober, mener han. Størrelsesforholdet mellom Statoil og Hydro var henholdsvis 70/30. Hugvik understreker at det ble lagt stor vekt på å sikre full likebehandling i all kommunikasjon, lik delaktighet og like muligheter. Best person på riktig plass var det eneste avgjørende. - Slik ble likeverdsprinsippet en rød tråd i internkommunikasjonen. Det var aldri snakk om noen takeover, sier han. Bredal er ikke enig. - Konsernsjefene Helge Lund og Eivind Reiten skulle hele tiden si at dette var en fusjon mellom to likeverdige partnere, men i virkeligheten var dette ingen fusjon. - Internkommunikasjonen har en tendens til alltid å skulle fortelle om det positive. Hvis målet er å gjenspeile den virkelige verden, må en også ta med det som er problematisk, poengterer han.

Artikkelen ble publisert i Kommunikasjon nr. 1/2008.

+ Del