InternkommunikasjonPublisert 4. oktober 2012

Intern kommunikasjon ved fusjoner

Formålet med en fusjon kan ha betydning både for mengde, hyppighet og type av informasjon.

Tekst: Arne Simonsen

Hvis formålet er å skape synergieffekter, kan det kreve en annen type kommunikasjon enn om formålet bare er å slå virksomheter sammen, dvs. å legge en virksomhet administrativt sammen med en annen. I det siste tilfellet kan mindre informasjon være bedre enn mye. Dette viste en banebrytende undersøkelse gjennomført av professor Patricia T. Whalen ved Northwestern University, USA (Whalen 2001).

Hensikten avgjør

Hovedkonklusjonen i undersøkelsene til Whalen er at strategisk kommunikasjon ("hvorfor-kommunikasjon") er en kritisk faktor for en vellykket sammenslåing og integrering av ansatte i nye organisasjonskulturer. Undersøkelsene viser at det er behov for kommunikasjon på flere nivåer, og flere former for kommunikasjon. På tross av "korrekt" kommunikasjonsinnsats i store doser mislykkes mange fusjoner på grunn av overdrevne forventninger om synergieffekter samt ensidig bruk av formelle informasjonskanaler.

Bruk av formelle kanaler som møter for ansatte, brev eller elektronisk oppdatert informasjon på intranett er rett nok viktige og riktig i endringsprosesser. I denne studien fremheves imidlertid uformell kommunikasjon som like viktig. Viktig er også ledelsens "synlighet" og aktive lederskap. Men viktigst er, som nevnt, at kommunikasjonen legges opp i forhold til formålet med sammenslåingen.

Synergi krever toveis kommunikasjon

Et av de mest interessante funnene i Whalens undersøkelse er at felles kultur bare er nødvendig for de virksomheten som ønsker å oppnå faglig synergi som et resultat av fusjonen. For disse vil sterk vektlegging av kommunikasjon (toveis, dialog) henge positivt sammen med godt utbytte av fusjonen.

Whalen fant at de virksomhetene som lykkes best med sine fusjoner, bruker mye tid og krefter på informasjon og kommunikasjon når det er faglig synergi som er målet med sammenslåingen. De legger vekt på formell kommunikasjon (f.eks. som internavis, intranettmeldinger, e-poster og rundskriv fra ledelsen) alltid bør understøttes av mer uformell kommunikasjon, ansikt til ansikt, i korridorer, på møter med mindre grupper, arbeidsgrupper på tvers av de gamle virksomhetene, sosiale initiativer på tvers av de sammenslåtte enhetene.

Effektivisering – mindre er bedre

For de fusjonene som først og fremst er motivert av effektivisering og/eller økonomisk gevinst (for eksempel innsparing), er det imidlertid motsatt. Dersom de forskjellige enhetene i de nye virksomheten skal fortsette å arbeid omtrent som før, med høy grad av selvbestemmelse og bevaring av egenart, er det ikke noe poeng i å bruke mye ressurser på å etablere en felles kultur.

Resultatene er faktisk dårligere der det i slike tilfeller brukes mye ressurser på kommunikasjon fra sentralt ledernivå, påpeker Whalen. Disse virksomhetene ser faktisk ut til å ha best resultater når den formelle kommunikasjonen holdes på et minimumsnivå.

Organisasjonskultur og kommunikasjonsklima

To viktige begreper i forbindelse med omstillinger er "organisasjonskultur" og "kommunikasjonsklima". (Se G.M. Goldhaber, anerkjent forsker og forfatter av lærebøker innen organisasjonskommunikasjon, og "Erfaringer fra statlige fusjoner" (Statskonsult 2002).

Organisasjonskultur

I forbindelse med sammenslåinger og større omorganiseringer er ledelsen ofte opptatt av organisasjonskultur. Organisasjonskultur defineres gjerne som summen av felles verdier, symboler, overbevisninger, oppfatninger og forventninger som organiserer og integrerer en gruppe mennesker som arbeider sammen. Organisasjonskultur kan være vanskelig å endre (Dozier, Grunig og Grunig, 1995). Det hadde kanskje vært like fornuftig å konsentrere seg om det som her kalles kommunikasjonsklima.

Kommunikasjonsklima

Klima dreier seg mer om egne holdninger til seg selv og andre og er lettere å endre. Begrepet kommunikasjonsklima brukes for å beskrive forholdet mellom enkeltpersoner og ulike parter i en virksomhet. Kommunikasjonsklima kan defineres som den enkeltes subjektive oppfatning av kvaliteten på relasjoner og kommunikasjon i organisasjonen og på muligheten for medvirkning og medinnflytelse (Goldhaber, 1993).

Den enkelte medarbeider får gjennom samhandling med andre i organisasjonen innsikt i deres kompetanse, erfaringer, holdninger og atferd. Når relasjonene er vennskapelige og åpne, påvirkes vekst og utvikling for den enkelte og organisasjonen positivt.

Et dårlig kommunikasjonsklima kan i verste fall være til hinder for at intern informasjon blir tatt imot og trodd, og for at åpen meningsutveksling finner sted. Kommunikasjonsklimaet kan derfor være viktigere enn kommunikasjonsteknikker alene for å skape effektive organisasjoner.

Viktige faktorer

Fem faktorer vurderes som særlig viktige for å skape et godt kommunikasjonsklima:

  • Støtte (spesielt fra nærmeste leder)
  • Deltakelse i beslutningsprosesser (kunne kommunisere oppover)
  • Tillit (at en tror på kilden for informasjonen)
  • Åpenhet (evne til å lytte og gi tilbakemeldinger)
  • Klare resultatmål (at målene er klart definerte for den enkelte)

Vellykket intern kommunikasjon kan bidra til suksess for omstillinger, men det krever at det i planlegging og gjennomføring av den interne kommunikasjon tas hensyn til type av omstilling, den aktuelle situasjonen, organisasjonskulturen, og kommunikasjonsklimaet.

Litteratur og kilder:

  • Statskonsult (2002): "Erfaringer med statlige fusjoner"
  • Patricia T. Whalen: "How Communication Drives Merger Success", Forskningsrapport 2001, IABC Research Foundation.
  • Gerhard M. Goldhaber: "Organizational Communication". WCB Brown & Benchmark Publishers.
  • Arne Simonsen: "Offentlig informasjons- og kommunikasjonsarbeid – Mål og metoder" (kap. 6), Kommuneforlaget 2007.
  • Foredragene på Kommunikasjonsdagen 2009

 

+ Del

Hjalp denne siden deg?

Ja
Nei

Takk for at du hjelper oss å bli bedre

Hva savnet du?/ Hjelp oss å bli bedre

comments powered by Disqus