InternkommunikasjonPublisert 14. juni 2010, endret 4. oktober 2012

Intern kommunikasjon ved omstillinger og omorganiseringer

Omstillinger i virksomheten byr på krevende utfordringer for intern kommunikasjon.

Tekst: Arne Simonsen

Flere sider av intern kommunikasjon er av betydning for suksess eller fiasko, som f.eks. hva det informeres om, hvordan det gjøres, når og hvor ofte, hvor mye eller hvor lite, alt etter type av omstilling og situasjon.

Her ser vi først på internkommunikasjon ved omstillinger og organisasjonsendringer generelt, og deretter på internkommunikasjon ved fusjoner.

Omstillinger og organisasjonsendringer

Det har gjennom årene vært gjennomført en rekke studier av hvilken rolle internkommunikasjon spiller ved organisasjonsendringer. En av de ferskeste er en masteroppgave av Eva Tryti Lokken, kommunikasjonssjef ved IBM. Det er en studie av fire store og vellykkede omstillinger og organisasjonsendringer i norske virksomheter: Postens omstilling til vellykket forretningsdrift, Telenors etablering av felles hovedkontor på Fornebu, Flytogets omstilling fra prosjektorganisasjon for bygging av Gardermobanen til vellykket servicebedrift og utskilling og børsnotering av Yara fra tidligere Hydro Agri.

Studien viser at god eller dårlig intern kommunikasjon avgjør om en omstilling lykkes.
Her er noen hovedpunkter fra hennes egen presentasjon av studien i Kommunikasjon nr. 2/2010 og fra et intervju med henne i Aftenposten 20.09.2009.

Fiasko eller suksess

Kommunikasjonspraksisen kan bidra til fiasko eller suksess. Mye av utryggheten kan reduseres hvis de ansatte forstår hvorfor endringen kommer, og hva som skal skje. Utfordring nummer 1 er å gi en god begrunnelse for omstillingen. Uten en troverdig begrunnelse vil ledelsen aldri få den aksept som er nødvendig for å oppnå en vellykket omstilling og de ønskede resultatene.

Trussel eller mulighet

Både en spennende mulighet og en troverdig trussel kan være drivkraft for å få aksept for at en omstilling er nødvendig. Har medarbeiderne tatt inn over seg at virksomheten er i krise, er de villige til å ta marsjordre fra toppen, uten at mellomlederne er mobilisert. Blir kriseforståelsen blant de ansatte stor og nødvendigheten av endringen aksepteres, vil toleransen for enveiskommunikasjon være høy. En utfordring er å vite når de ansattes behov for kriseledelse har gitt seg og behovet for dialog og involvering igjen er påkrevet.

Mellomlederne

Mellomlederne er til gjengjeld helt avgjørende for å få fart på sakene hvis en ny mulighet ligger bak organisasjonsendringen. Ved slike omstillingsprosesser er det helt sentralt at mellomlederne gjør jobben som oversettere av strategien fra ledelsen til fotfolket. Det må handle om hvordan endringen berører nettopp den enkelte medarbeideren.

Troverdighet

Uansett hva slags prosess det dreier seg om, må avsenderen være troverdig. Troverdighet dreier seg ikke minst om å vise budskapet i handling. Er lederne opptatt av at organisasjonen må bli mer kundevennlig, må også lederne stille i førstelinjen og ha direkte kontakt med kundene. Det gir et signal om at topplederens visjon har oppslutning nedover i lederhierarkiet, noe som er avgjørende for å få gjennomført en organisasjonsendring, ifølge Lokken.

Kommunikasjonen i de fire undersøkte selskapene hadde klare fellestrekk. To av dem stod overfor en trussel som krevde en revolusjonspreget endring. To foran en spennende mulighet. Endring basert på en spennende mulighet krevde vesentlig toveis kommunikasjon og involvering av de ansatte for å få aksept. Endringen var det Eva Tryti Lokken kaller "evolusjonspreget".

Effektiv endringskommunikasjon

Studien viste at en visjon som tydeliggjør ønskebildet etter endring, gir organisasjonen drivkraft til å holde ut. Det samme gjør en synlig toppledelse som både gjennom ord og gjerning viser at de mener alvor. Balanse mellom positive og negative budskap er viktig. Positive budskap kan bekrefte at endringen var riktig og øke støtten, og dårlige budskap kan vise nødvendigheten av endring og dermed redusere motstanden. En lang endringsprosess kan gjøres lettere ved å sette, oppnå og markere viktige milepæler underveis, påpeker Eva Tryti Lokken. Fremskritt holder energinivået oppe. Alle ledere bør fungere som kommunikasjonsledere for sine medarbeidere.

Oppsummert:

God kommunikasjon:

  • Overbevisende argumenter for at endring er nødvendig.
  • Visjon som skaper tydelige bilder av organisasjonen etter endring.
  • Synlig ledelse med full støtte for endringen.
  • Samsvar mellom ord og gjerning.
  • Balanse mellom gode og dårlige budskap.
  • Tydeliggjøre fremskritt underveis
  • Hyppig kommunikasjon selv om man ikke har svar på alt.
  • Omfattende motstand krever økt dialog.
  • Møte behovene i den menneskelige modningsprosessen

Kilder:

  • Eva Tryti Lokken: "Kommunikasjon kan redde omstillingen" i tidsskriftet Kommunikasjon nr. 2/2010
  • Aftenposten 20.09.2010: "De lyktes med sin omstilling" – intervju med Eva Tryti Lokken

 

+ Del

Hjalp denne siden deg?

Ja
Nei

Takk for at du hjelper oss å bli bedre

Hva savnet du?/ Hjelp oss å bli bedre

comments powered by Disqus