InternkommunikasjonPublisert 29 September 2008, endret 22 January 2009

Evig omstilling

Fusjoner, nedbemanning, omorganisering, ny ledelse og oppkjøp - dette er virkeligheten for de fleste av oss. Endringsprosesser er tidkrevende, og kvaliteten på informasjonshåndteringen internt er ofte avgjørende for at organisasjonen når sine mål.

Tekst: Guro Hegna Svendsen

- Ledelsen i ulike bedrifter har i de senere år fått opp øynene for hvor viktig internkommunikasjon er ved gjennomføring av endringer, sier Christine Meyer ved NHH. Sammen med Inger Stensaker har hun i flere år studert endringsprosesser i norske bedrifter. – Vi er nå inne i et forskningsprosjekt hvor vi ser på organisasjoner og endringskapasitet, og her kommer kommunikasjon opp som et av de mest sentrale elementene for å få til gode endringsprosesser. Mange virksomheter i endring har likevel ingen planer for hvordan de skal sikre at ansatte forstår og bidrar positivt i prosessen. – Kommunikasjons- kompetansen varierer fra bedrift til bedrift, men ofte er det viktigste elementet at ledelsen og mellomlederne selv er gode kommunikatører. De må være flinke til å oppfatte behovene hos de ansatte og kanalisere og presentere informasjonen på riktig måte, og til rett tid. Dette kan ikke alltid læres, poengterer Christine Meyer.

Gjensidig tillitt gir god dialog
Grunnlag for god kommunikasjon i endringsprosesser er avhengig av det eksisterer en etablert kommunikasjonskulturen i organisasjonen på forhånd. - Gjensidig tillitt og god dialog skapes ikke over natten, sier Turid Solvang som har lang erfaring innenfor organisasjonskommunikasjon hos Burston-Marsteller. Erfaringsmessig viser det seg at reaksjonene på endring varierer fra person til person, og man går gjennom ulike faser på ulike tidspunkt. Like fullt er det noen grunnleggende spørsmål kommunikasjonen må besvare. De ansatte må vite hvilken forandring som initieres, hvorfor den skjer og hvilke resultater bedriften forventer som følge av endringene. - Dette kan se enkelt ut, og mange av rådene kan virke banale, men de fungerer ikke før de blir satt ut i konkret handling. Kommunikasjonsstrategien må være forankret hos toppledelsen og være naturlig integrert i den videre endringsprosessen, sier Turid Solvang.

Endringstretthet
Ansatte i organisasjoner som lever i konstant endring blir over tid trette av utryggheten og ustabiliteten. – Det blir etter hvert vanskelig å drive prosjektene fremover og holde fokus på felles mål, fortsetter Solvang. De ulike bransjene preges også av forskjellige mennesketyper som reagerer ulikt på endringer. - Tillitt til nærmeste overordnede er viktig. En dialog der åpenhet og ærlighet står i fokus og der handling følger ord i hele prosessen, er helt avgjørende for å skape et godt endringsmiljø, sier Solvang. Som kommunikasjonsrådgiver ser hun også en begrensning i eget fagområde. - Det er en grense for hva mennesker klarer av endringer og utrygghet, og da kommer man over i psykologiske prosesser til hvert enkelt menneske. I denne fasen er det andre fagfolk som må veilede, jeg tenker da spesielt på organisasjonspsykologer. Det er viktig å være klar over sine egne begrensninger på dette området, påpekerTove Solvang.

Kommunikasjonsmessig turbulens
God internkommunikasjon er avgjørende i alle endringsprosesser, og må ta utgangspunkt i et tydelig og attraktivt målbilde for organisasjonen. – I SAS Braathens er det et lederansvar å sørge for at forutsetninger for dialog er tilstede og at informasjonen blir forstått av de ansatte, sier kommunikasjonsdirektør Cathrine Foss Stene i SAS Braathens. I fusjonsprosessen organisasjonen nå er inne i vektlegges internkommunikasjon i større grad enn vanlig, dette gjenspeiler seg også i selve organisasjonen. – I SAS Braathens inngår kommunikasjonsdirektøren i ledergruppen, ikke minst for å sikre at så vel omdømmeperspektivet som mediebildet og internkommunikasjon er en del av grunnlaget når det fattes beslutninger, fortsetter Stene. En av de mest sentrale kildene til informasjon internt kan være det eksterne mediebildet. - SAS Braathens er et av de mest omtalte selskapene i Norge, og det gir ikke alltid de beste forutsetninger for å være i forkant i de interne kanalene. Dels beror det på at man ikke alltid vet hva tema eller vinklingene vil være, og dessuten må vi som en del av et stort børsnotert konsern forholde oss til retningslinjer for Investor Relations. Dette er en kommunikasjonsutfordring i seg selv, forklarer Cathrine Foss Stene.

Kommunal virksomhet
God internkommunikasjon kan bli vanskelig når ansvaret i praksis fordeles på mange ulike funksjoner. – I vår organisasjon er det 50 virksomhetsledere og deres avdelingsledere som er ansvarlige for at informasjon blir formidlet til alle ansatte, sier rådmannen i Drammen kommune Nils Fredrik Wisløff. Virksomhetens omdømme og årlige medarbeiderundersøkelser er den beste kontrollen ledelsen har på om informasjonen har fungert i praksis. Med over 3200 ansatte har Drammen kommune en stor utfordring når det gjelder å nå alle.

Ekstern støykanal
Kommunens største kommunikasjonsutfordring er i følge rådmannen regionens monopolavis. – Dette er en gigantisk støykanal med feil fokus og gal fremstilling av kommunens mange utfordringer. En kanal jeg ikke kan stole på. Vi må derfor være dyktige til å bygge egne arenaer internt og eksternt som igjen kan påvirke mediemonopolet og skape troverdighet rundt kommunen, forklarer Wisløff engasjert. Mediestøy virker svært forstyrrende på de kontinuerlige endringsprosessene kommunen er igjennom. Kommunen er en politisk institusjon der medlemmer av bystyret ofte er i opposisjon til gjeldende ledelse. – Når ulike aktører allierer seg med egne ansatte på tvers av ledelsen kan dette skape mye støy i organisasjonen, som igjen gjør det vanskelig å nå frem med korrekt informasjon, fortsetter Wisløff. Som følge av kommunens mange kommunikasjonsmessige utfordringer har de nå ansatt en kommunikasjonsdirektør med en sentral posisjon i ledergruppen. – Dette er et riktig grep og løfter kommunikasjon opp på et strategisk nivå, påpeker rådmann Nils Fr. Wisløff.

Involvering på alle nivåer
Ofte er det økonomenes tankemodeller som råder i omstillingsprosesser. Menneskelige hensyn viker og det er mangel på eierskap og helhetssyn. – Vi må ikke overse behovet for involvering av interessentene i en endringsprosess, sier psykolog Joy Buikema Fjærtoft hos Human Factors AS. – Folk motsetter seg ikke endringer som de ser en mening i og som de kan mestre. Mennesket er et skapende vesen, og det gjelder å gi rom for skaperkraften og skapergleden. Ved involvering er de berørte ikke publikum, men aktører. De er med på å definere nå-situasjonen og behov for endring, ønsket situasjon, og hvordan de skal komme dit. Med involvering får organisasjonen bedre løsninger fordi de utnytter kunnskapen til flere. - Ved involvering skaper man engasjement, og får større fokus på at endring kan være noe positivt, sier Joy Buikema Fjærtoft.

FAKTA

Viktige prinsipper som bør ligge til grunn for endringskommunikasjon:

  • Integrere internkommunikasjon i strategisk beslutningsprosess
  • Kommuniser tydelig retning og visjon.
  • Handling sier mer enn ord, være gode rollemodeller
  • Konsistens; retorikk må gjenspeile virkeligheten
  • Tydelige mål
  • Timing; intern kommunikasjon FØR ekstern kommunikasjon

Fem grunnleggende spørsmål som må besvares i omtillingsprosesser:

  • Hvilken forandring initieres?
  • Hvorfor skjer endringen?
  • Hvilket resultat forventer bedriften av endringen?
  • Hvordan vil endringen påvirke ansatte?
  • Hva kan ansatte gjøre for å hjelpe til?

Artikkelen ble publisert i Kommunikasjon nr. 6/2005: .

+ Del