Rammer og reglerPublisert 8. mars 2010, endret 20. mars 2014

Interessentkart i privat virksomhet

Interessentkartet er en inndeling av individer og grupper som på en eller annen måte berøres eller kan bli berørt av bedriftens virksomhet. Det gir et bilde av de interesser interessentene har i relasjon til bedriften. Interessentkartene kan være enkle eller mer avanserte.

Et rammeverk for interessentanalyse
(Stakeholder Management Framework)

En av de fremste forskere og forelesere om interessentanalyse og interessentledelse (stakeholder management) er professor R. Edward Freeman ved University of Virginia. Du kan lese mer om ham her: R. Edward Freeman.

Denne artikkelen bygger i høy grad på hans arbeider. Freeman definerer interessenter vidt og mener vi ikke må utelukke noen gruppe eller individ som kan påvirke eller ha betydning for, eller som kan bli berørt av, vår virksomhet.

Hvilke er de gruppene og individene som påvirker, eller blir påvirket av, vår organisasjon? Hvordan kan vi konstruere et nyttig interessentkart, og hvilke utfordringer er forbundet med det?

En ren opplisting med interessentene i sirkel rundt bedriften i sentrum må bare ses på som et utgangspunkt for en mer komplisert interessentanalyse. Dessverre stopper mange forsøk på interessentanalyse med et slikt primitivt interessentkart, påpeker Freeman.

 

Skal en interessentanalyse være meningsfull, må denne enkle modellen tas et steg videre. De spesifikke interessentene og interessentgruppene må identifiseres. I den enkle modellen (sirkel-kartet) står det f.eks. bare "Eiere og investorer" eller "Aktivistgrupper". Men hvilke eiere, og hvilke aktivistgrupper dreier det seg konkret om?

Segmentering
Interessentene må segmenteres, inndeles i grupper med et visst felles preg, dvs. posisjon og relasjon i forhold til vår organisasjon (bedriften) - slik at vi som et første steg videre får fram typer av interessenter innen hvert segment.

Dette kan f.eks. settes opp i en tabell:

Tabell 1. Spesifisering av interessentgrupper

Eiere

Finansielle institusjoner

Aktivistgrupper

Aksjeeiere
Investorer
Ansatte (med aksjer)

 

Banker generelt
Investeringsbanker
Långivere
Aksjemeglere
Finansanalytikere

Miljøorganisasjoner
Helse- og sunnhetsforeninger
Sikkerhet/personvern
Enkeltsaks-aktivistgrupper

Leverandører

Myndigheter

Politiske partier og grupperinger

Leverandørfirma 1
Leverandørfirma 2
Leverandørfirma 3

 

Stortinget
Regjeringen
Fylkeskommuner og kommuner
Andre statlige virkomheter
Domstoler

Politisk parti 1
Politisk parti 2
Politisk parti 3
Osv.

Kunder

Forbrukerorganisasjoner

Fagforeninger

Kundesegment 1
Kundesegment 2
Kundesegment 3
Osv.

Forbrukerrådet
Forbrukerombudet
Spesialiserte forbruker-organisasjoner
Forbrukerredaksjoner

LO
Fagforening 1
Fagforening 2
Fagforening 3
Osv.

Ansatte

Bransjeorganisasjoner

Konkurrenter

Segment 1 (f.eks. adm-ansatte)
Segment 2 (akademikere)
Segment 3 (fagarbeidere)

NHO
Bransjeorganisasjon 1
Bransjeorganisasjon 2
Bransjeorganisasjon 3

Konkurrent 1
Konkurrent 2
Konkurrent 3
Osv.

(Etter Freeman)

Noe liknende er gjort i interessentkartet som brukes i staten (se neste artikkel om bruk av interessentkart i det offentlige), men der er segmenteringen integrert i interessentkartet fra starten av.

Også i denne tabellen (tab. 1) brukes samlebetegnelser på interessentene, f.eks. "investeringsbanker" uten at det angis konkret hvilke banker dette er. Bedriften forholder seg ikke til et begrep, men til de konkrete virksomhetene som skjuler seg bak begrepet (f.eks. begrepet "investeringsbank").

Freeman lanserer en tabell til (tab. 2) for å analysere de konkrete interessene (stakes) for noen av interessentene. Her føres inn det vi vet om disse interessentene (interessenttypene) i stikkords form.

Tabell 2. Eksempler på konkrete interesser (stakes) ulike interessentgrupper kan ha.

Kundesegment 1

Politiske partier

Storforbrukere av våre produkter
Ønsker stadige produktforbedringer

Innflytelse på reguleringsprosesser
Kan oppnå landsdekkende medieoppmerksomhet om et produkt eller firma

Kundesegment 2

Forbrukerorganisasjoner 1

Bruker bare små mengder av våre produkter (low users) - men de er av stor betydning for disse kundene, som ikke mener å ha noe alternativt produkt.

Effekter av produktene på forbrukerne (f.eks. på eldre).

 

Ansatte

Forbrukerorganisasjoner 2

Jobber og jobbsikkerhet
Pensjonsfordeler

Opptatt av sikkerhets- og helsemessige sider av produktene (produktsikkerhet)

Eiere

Myndigheter

Vekst og inntjening
Stabilitet i aksjekurs og utbytte
(evt. økning i begge)

F.eks. Konkurransetilsynet -
opptatt av evt brudd på konkurranselover

Disse tabellene viser at det ikke er en enkel oppgave å konstruere fornuftige interessentkart når det gjelder å identifisere spesifikke grupper og hver enkelt gruppes konkrete interesser (stakes, hva som står på spill for dem) i forhold til bedriften.

Kartet og tabellene er sterkt forenklet, for de framstiller interessentene som statiske, mens de i virkeligheten forandrer seg over tid. Deres interesser endrer seg også, beroende på de strategiske sakene (issues) som er aktuelle. En omverdensanalyse for å fange opp mulige kommende "issues" vil derfor være nyttig.

Interessentpleie
Freemans bruk av interessentkartlegging går langt ut over det å danne grunnlag for en strategisk kommunikasjonsplan. Det dreier seg om å foreta en dyptgående interessentanalyse for å kunne skape et opplegg for det vi kan kalle "interessentpleie". Freeman kaller det "stakeholder management", og ser det som en ledelsesfunksjon. En slik interessentpleie kan ikke bare ta utgangspunkt i den enkelte interessent, men må ta hensyn til interessentenes ulike roller og til forskjellige allianser de kan danne med hverandre.

Roller og allianser
Innholdet i disse tabellene har også noen implikasjoner, dvs. konsekvenser av at det ikke er så rendyrket og klart som det kan se ut til. Vi har plassert interessentene pent og pyntelig i hver sin "boks" atskilt fra hverandre. Så opplever vi at interessentene kan dukke opp i mer enn en av boksene, og som om ikke det var nok, så kan de ha kontakt med hverandre, utveksle meninger og danne allianser. Det kan ha innvirkning på bedriften og relasjonene mellom bedriften og interessentene. Vi skal se mer på disse to implikasjonene.

  • Interessentene kan ha flere roller
    En interessent kan ha flere roller, og dermed også flere roller i forhold til bedriften. Den mengde roller en interessent har, kalles gjerne rolle-settet (set of roles).
    Eksempel: En ansatt kan samtidig være både kunde, fagforeningsmedlem, aksjeeier og medlem av et politisk parti. Alle disse er typer av interessentgrupper for bedriften. Rollesettet til (i dette tilfellet) en ansatt kan skape ulike og motstridende forventninger til bedriftens handlinger. Dette må det tas hensyn til i kommunikasjonen med interessentene.
  • Kontakt mellom interessentgrupper - koalisjoner og allianser
    Det kan være samband mellom interessentgrupper (interessent-nettverk). Samband mellom fagforening og politisk parti er et eksempel. Det kan dannes organisasjonsnettverk og relasjonsnettverk, som ikke behøver å være det samme. Det kan dannes koalisjoner og allianser mellom interessenttyper og interessentgrupper. En fagforening kan f.eks. være en viktig bidragsyter til en forbrukerorganisasjon som har søkelys på firmaet.

Bedriften må skaffe seg kunnskap om slike rollesett og interessentnettverk slik at kommunikasjonen med interessentene ikke blir endimensjonal, og at bedriften overser viktige tverrgående relasjoner mellom interessentene.

Interesser, innflytelse og makt (stake and power)
Interessentenes betydning for bedriften kan også vurderes i forhold til tre viktige dimensjoner: interesse, innflytelse og makt.

Med interesse menes hva interessentene ønsker å få ut av sin relasjon til bedriften. Freeman nevner rettferdighet eller rettmessighet (equity), at en blir rettferdig behandlet, at bedriftens handlinger oppfattes som rettmessige. Videre nevnes økonomisk forhold f.eks. utbytte, at bedriften får økte markedsandeler (grupper av interessenter kan ha en interesse i at bedriften vinner markedsandeler).

Innflytelse er den andre typen interesse Freeman nevner. Interessenter kan ønske å være innflytelsesrike i forhold til bedriftens handlinger.
Med makt menes her hva slags type av makt interessentene kan utøve. Freeman nevner formell makt, f. eks. stemmemakt (voting power), økonomisk makt og politisk makt. Disse maktrelasjonene kan ha betydning for hvordan bedriften legger opp ikke bare kommunikasjonen med interessentene, men den totale interessentpleien.

Samhandling med interessentene
Freeman legger stor vekt på ledelsens samhandling, eller interaksjon, med interessentene, og kaller det interesentledelse (stakeholder management). Selve fundamentet for interessentledelse er nettopp kvaliteten på ledelsens interaksjon med interessentene. Hvordan samhandler bedriften og dens ledelse med interessentene? Hvilke ressurser er tildelt for å samhandle og kommunisere med hvilke grupper?

Denne samhandlingen har stor betydning for utviklingen av relasjonene.

I denne sammenhengen nevnes bl.a. kommunikasjon med myndigheter, mediekontakt, aksjeeiermøter, møter med finansanalytikere, ansatte og løpende kontakt med fagforeningene, og ikke minst, kundekontakten, inkludert behandling av kundeklager.

Du må ville det
Freeman peker på at truslene mot en god interessentkontakt kommer like mye innenfra som utenfra. Vi kan være vår egen fiende. Han understreker at god interessentbehandling er en viljeshandling fra bedriftens side. Vi må ville det! En organisasjon (som en bedrift) må av egen vilje gå bevisst inn for å tilfredsstille organisasjonens nøkkel-interessenter.

7 påstander om interessentledelse
Freeman lanserer følgende 7 påstander om god ledelse av en virksomhets interessentbehandling:

Organisasjoner med høy kompetanse på interessentledelse (stakeholder management)

  1. legger til rette for, og gjennomfører, kommunikasjonsprosesser med et mangfold av interessenter (multiple stakeholders).
  2. forhandler direkte og eksplisitt med interessenter om kritiske forhold (issues) og søker å oppnå frivillig enighet
  3. anvender en markedsanalytisk tilnærming til det å betjene og samhandle med mangfoldet av interessenter.
    (Det vil si at de vier ekstra oppmerksomhet til å forstå interessentenes behov. De bruker markedsanalyseteknikker til å segmentere interessentene for å framskaffe en bedre forståelse av deres behov, og de benytter metoder fra  markedsundersøkelser for å forstå hvor sammensatte de fleste interessentene er når det gjelder egenskaper og hva de er interessert i.)
  4. fører sammen personer med god interessentkontakt - på tvers av avdelinger og seksjoner - i prosessen med å utforme virksomhetens strategi.  (Dette er ofte kommunikasjonssjefer, markedssjefer o.l.)
  5. er proaktive og forutser interessentbekymringer, hva interessentene er opptatt av, og prøver å få innflytelse i "interessent-miljøet".
  6. tildeler ressurser til interessentbehandlingen i samsvar med hva interessentene er opptatt av.
  7. har ledere som har servicetekning i forhold til interessentene langt framme i pannebrasken
    (think in "stakeholder-serving" terms.)

Det går an å trekke denne tenkingen enda lenger, og Freeman gjør da også det. Blant annet peker han på at vi kan sette ulike typer makt (power) og forkjellige former  for interesser (stakes) opp mot hverandre i en tabell hvor makt og interesser danner de to aksene eller dimensjonene. Da kan vi få fram hvilken type makt en gruppe interessenter kan bruke for å fremme sine interesser i forhold til bedriften.
Freeman understreker også betydningen av å "saumfare omverdenen" (environmental scanning) og å  foreta løpende omverdensanalyse. I litteraturen vi henviser til, finner du mer om alt dette.

Litteratur og kilder:
R. Edward Freeman: Stakeholder Management: Framework and Philosophy, I P.S. Brønn og R. Wiig (eds) (2002): Corporate Communiction. Gyldendal Akademisk.

R. Edward Freeman: Strategic Management, A Stakeholder Approach. Pitman: Marshfield, MA, USA (1984)

R. Edward Freeman: Managing for Stakeholders with Jeffrey Harrison and Andrew C. Wicks, Yale University Pres, 2007.

På denne lenken finner du en rekke eksempler (cases) Freeman presenterer i sin undervisning: Interessentbehandling (stakeholder issues)

+ Del