Grav dypt

Volvo-gruppen består av rundt 100 000 ansatte, med produksjonssteder i 20 land og salgsaktiviteter i mer enn 1000 land. De fleste av oss kjenner svenske Volvo for sin bilproduksjon. Selskapet er også en av verdenslederne innen produksjon av lastebiler, busser, anleggsmaskiner, styringssystemer for marinen og leverandør av deler til fly og flymotorer.

Høsten 2011 ble det bestemt at Volvo skulle finpusse på sin strategi og visjon.
– Visjonen måtte være klar og troverdig og besvare det grunnleggende spørsmålet om hvordan selskapet skal fremstå, sier Charlie Nordblom, Senior Vice President, Strategic Internal Communications i Volvo Group, som også var en av hovedtalerne på Kommunikasjonsdagen 2012. Arbeidet med å lage en ny visjon sammenfalt også med at Olof Persson tok over som konsernsjef i selskapet.
– Volvo har akkurat gjennomført sin største omorganisering på 15 år, forteller Nordblom. Dermed ble det viktig for ledelsen i selskapet å få svar på hvordan veien skulle se ut videre. Hva kjennetegner en ansatt i Volvo og hva står egentlig selskapet for? Den nye virksomhetsstrategien og visjonen ble dermed en av grunnpilarene for selskapet. Dessuten var det viktig å tenke fremover for å prøve og stake ut veien videre.

Dyptgående gjennomgang

– I Volvo-gruppen har det vært kultur for å gjennomgå og om nødvendig overhale bedriftskulturen systematisk cirka hvert 15 år. Nå var tiden kommet for å gjøre dette igjen, sier han. Men måten dette ble gjort på kunne variere fra gang til gang. Charlie Nordblom ble derfor satt på saken.
– Det ble klart for meg at vi måtte grave dypt ned i organisasjonen for å få dette til, kommenterer han.
Helt konkret ble 156 unge ledere i syv ulike land rundt om i verden håndplukket til å være sparringspartnere. En strategigruppe på fire mennesker, blant annet bestående av Nordblom selv, organiserte så syv ulike seminarer med lederne i hvert av disse landene. Gruppene ble presentert for tre ulike scenarioer for selskapet og måtte velge den de identifiserte seg best med. Disse scenarioene var «Ledestjernen Asia», «den grønne revolusjonen,» og «en flerkulturell verden».
– I hvert seminar ble deltagerne delt inn i disse tre ulike gruppene i forhold til hvilke av scenarioene de selv følte de best identifiserte seg med. De tre gruppene skulle så sammen komme opp med de ordene som de mente passet best til det scenarioet de hadde valgt, forteller Nordblom.

Seminarene var også en anledning til å ha en svært fri meningsutveksling med de ansatte over hele verden og ble en vekker i forhold til å ivareta forskjellige lands tradisjoner og ikke minst arbeidskulturer. Disse 156 lederne ble også dybdeintervjuet. Poenget var å skape en overordnet strategi og visjon for Volvo-gruppen som helhet, men samtidig måtte strategien og visjonen være noe som alle de ansatte kunne identifisere seg med. Det ble også lagt vekt på at dette skulle være en gjensidig læringsprosess.
– Slik fikk vi noen overraskende og tankevekkende konklusjoner fra unge ledere. Dette var uredigerte og usensurerte meninger som til slutt havnet på konsernsjefens bord, sier Nordblom. Han oppdaget at mange av disse unge lederne hadde et sterkt ønske om at meningene deres ble hørt.
– Vi ønsket at de unge lederne skulle snakke helt fritt og tenke på mulige forbedringspunkter i alle ledd av selskapet slik at vi var helt sikre på at vi var på riktig spor, sier han.

Ord ble nøkkelen

Etter at gruppene i hvert av seminarene kom opp med de nøkkelordene som de mente passet best i hvert tilfelle, ble dette gjort om til en setning. Slik gikk det til at etter hvert seminar ble det formulert tre enkeltstående setninger som gruppene stilte seg bak. Etter hvert ble disse setningene tatt med til neste seminar i et annet land som bearbeidet og jobbet videre med dem. Dette resulterte i nye nøkkelord som så ble tatt med videre.
– Dette var en veldig effektiv måte å diskutere hvem vi var som selskap og ikke minst hva vi ønsket å bli, forteller Nordblom.

Hele prosessen munnet ut i 45 nøkkelord som skulle danne grunnlaget for den nye visjonen og strategien. Så ble dette knadd videre av strategigruppen på hovedkontoret i Stockholm. Gamle strategier og visjoner ble også tatt frem. Nye ord ble tatt med, og gamle ord og vendinger som ikke passet i tiden ble tatt ut. Det ble også forsøkt å gi bedre forklaringer på hva de ulike punktene i strategien faktisk betød og hva som lå bak de ulike nøkkelordene.

Med et så stort globalt selskap er det vanskelig å få til noen jevnlig to-veis kommunikasjon mellom de ansatte og toppledelsen fordi kommunikasjonen gjerne må gå gjennom mange lag, og fordi de ulike landene gjerne har ulike ledelseskulturer, ifølge Nordblom.
– Målet med denne tilnærmingen og alle de ulike seminarene var at hver person som deltok skulle føle at de var delaktige i å utarbeide den nye strategien og visjonen, opplyser han.

Fikk ny visjon

Resultatet av alle seminarene og det forslaget som havnet på konsernsjefens bord var at de ansatte fremover skal jobbe mot å lage «bærekraftige transportløsninger.»
– Denne visjonen kom frem veldig tydelig blant ansatte fra alle verdensdeler, forteller Nordblom.
– Vår ambisjon er nå å bli verdensleder på dette feltet, legger han til.

Charlie Nordblom har selv bakgrunn som journalist og forfatter og har jobbet med kommunikasjon på høyt plan de siste 16 årene. Likevel var det få rene kommunikasjonsmedarbeidere blant de 156 ansatte som ble rådspurt. Strategigruppen som tolket resultatene hadde heller ingen kommunikasjonsfaglige kompetanse, utenom Nordblom selv.

Det er lett å kjenne igjen sentrale kommunikasjonsprinsipper når det kommer til selve utformingen av konseptet. På et helt grunnleggende plan handlet jo hele opplegget om å kommunisere med, og spørre ut, de ansatte. Intervjuer ble også brukt som en måte å få frem de ansattes synspunkter. Men når det kom til selve resultatet av det de ansatte sa, var det et vesentlig poeng at så lite som mulig ble endret, slik at det ble helt klart hva de ansatte faktisk ønsket. Derfor ble det ikke gjort noe forsøk på å pakke inn budskapet.
– Jeg var veldig klar på at kommunikasjonsrådgiverens jobb er å støtte opp om strategien etter at den er utformet. De skal ikke lage den selv, mener Charlie Nordblom.